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| | Material da AS 3 pra facilitar a busca | |
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aquarits Admin
Mensagens : 112 Data de inscrição : 12/12/2008 Idade : 43 Localização : Varginha
| Assunto: Material da AS 3 pra facilitar a busca Sáb 26 Jun 2010, 12:02 | |
| Notícias - Revista Logweb Ed. 96
Haja planejamento logístico na exploração do pré-sal! 23 de Fevereiro de 2010
Pelo seu diferencial, a exploração do pré-sal vai provocar mudanças nas cadeias de suprimentos dos mais diversos tipos de empresas, além de criar novas atividades logísticas até inéditas em termos mundiais.
As descobertas da camada do pré-sal na Bacia de Santos atiçam a curiosidade: quais as estratégias logísticas na exploração da área? Nem é preciso dizer que não há nada de simples nisso, já que a distância entre a superfície do mar e os reservatórios de petróleo abaixo da camada de sal pode chegar a mais de 7 mil metros!
Fora a curiosidade, o assunto pode render oportunidades de negócios para as empresas de logística que estiverem preparadas para o novo cenário petrolífero no Brasil. Conforme postou em seu blog “Logisticando”, Luiz de Paiva, consultor empresarial na área de gerenciamento de projetos, o impacto do pré-sal vai muito além do setor de petróleo e gás. “Diversas outras cadeias produtivas serão afetadas. Mesmo setores que em princípio não estão relacionados com o pré-sal podem ter suas cadeias de suprimento modificadas, positiva ou negativamente”, avisa.
Além disso, alerta para a questão da tecnologia. “Cadeias de suprimento deverão se modernizar, e aquelas empresas que estiverem com métodos ultrapassados e pouco eficientes, certamente ficarão fora do jogo.” Paiva aconselha às empresas criar uma cultura organizacional dinâmica e aberta às novas realidades, o que poderá colocá-las em posição vantajosa para obter ganhos importantes nas oportunidades logísticas do pré-sal. “Faça um diagnóstico dos impactos que sua indústria e sua empresa sofrerão, com uma análise SWOT – forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – deste novo cenário”, sugere. Os detalhes
A Unidade de Serviços de Transporte e Armazenagem da Petrobras explica que a empresa está estudando soluções logísticas inovadoras para dar suporte aos projetos para desenvolver a produção nos reservatórios descobertos abaixo da camada de sal da Bacia de Santos, no litoral sudeste do país. Além de concepções inéditas, no Brasil, como os Centros de Distribuição (hubs) de fluidos e passageiros em alto mar, que deverão ser instalados entre a costa e as plataformas de produção, a Petrobras programa construir novas bases portuárias e aeroportuárias para atender ao crescimento esperado das atividades na costa brasileira.
Sobre a logística dos trabalhadores na plataforma, além de helicópteros com maior autonomia de voo, que já estão em operação, a Petrobras pretende utilizar no futuro embarcações velozes e confortáveis para transportar passageiros até hub(s) intermediário(s) e, posteriormente, fazer a distribuição dos passageiros nas plataformas utilizando, possivelmente, helicópteros de porte médio. O desafio, segundo a empresa, é encontrar a melhor solução para o transbordo dos passageiros entre as lanchas rápidas e o(s) hub(s). “Para isso, o Centro de Pesquisas da Petrobras (Cenpes) está buscando no mercado uma solução que atenda aos nossos rígidos critérios de segurança e, ao mesmo tempo, proporcione a rapidez necessária ao transbordo das pessoas”, dizem os representantes da unidade.
A fase de exploração da área do pré-sal já está em andamento. Isto é, a Petrobras já tem sondas perfurando poços exploratórios na região. A logística referente aos equipamentos necessários a estas operações é muito semelhante às demais operações offshore e isto não deverá mudar significativamente. Equipamentos, tubulações e várias ferramentas para as atividades de exploração e produção demandam um grande espaço para armazenamento e oficinas para manutenção. De acordo com a empresa, é muito mais econômico ter estas utilidades no continente. “No mar poderemos ter somente hubs para passageiros e para produtos de uso intensivo e grande valor agregado, como diesel e fluidos para as operações de perfuração.” O que é o pré-sal?
O termo pré-sal refere-se a um conjunto de rochas localizadas nas porções marinhas de grande parte do litoral brasileiro, com potencial para a geração e acúmulo de petróleo. Convencionou-se chamar de pré-sal porque forma um intervalo de rochas que se estende por baixo de uma extensa camada de sal, que em certas áreas da costa atinge espessuras de até 2.000 m. O termo pré é utilizado porque, ao longo do tempo, essas rochas foram sendo depositadas antes da camada de sal. A profundidade total dessas rochas, que é a distância entre a superfície do mar e os reservatórios de petróleo abaixo da camada de sal, pode chegar a mais de 7 mil metros.
As maiores descobertas de petróleo, no Brasil, foram feitas recentemente pela Petrobras na camada pré-sal localizada entre os estados de Santa Catarina e Espírito Santo, onde se encontrou grandes volumes de óleo leve. Na Bacia de Santos, por exemplo, o óleo já identificado no pré-sal tem uma densidade de 28,5º API, baixa acidez e baixo teor de enxofre. São características de um petróleo de alta qualidade e maior valor de mercado. Fonte: Petrobras Desafios constantes
A grande distância entre os futuros campos de petróleo e a costa encarece a logística em todo o complexo da Bacia de Santos. É o caso do despacho de gás para a terra, por exemplo. Uma das possibilidades em estudo será transformá-lo em gás liquefeito (GNL) e depois transportá-lo por navios. Além disso, analisa-se, também, a utilização da malha tradicional de escoamento de gás via gasodutos.
Mas o maior problema relacionado à logística do pré-sal é que as futuras plataformas de produção serão, em média, três vezes mais distantes que as instaladas nos campos offshore na Bacia de Campos, RJ. Elas estão localizadas a cerca de 300 km da costa.
Além disso, as operações de transporte estarão sujeitas a maiores instabilidades climáticas. “Isso tudo requer novas soluções logísticas, preparadas para superar desafios técnicos complexos, até agora não enfrentados no Brasil e, em alguns casos, no mundo”.
Para resolver a questão, as alternativas em estudo buscam aumentar a eficiência logística e econômica dos futuros projetos, além de garantir a máxima segurança operacional diante do intenso fluxo de transporte e das grandes distâncias a serem percorridas por barcos e helicópteros entre a costa e os sistemas de produção do pré-sal. Tudo isto ocorrerá com o incremento de tecnologias disponíveis a bordo de embarcações e helicópteros, garante a Unidade de Serviços de Transporte e Armazenagem da Petrobras.
A distância da costa ao cluster pré-sal da Bacia de Santos, por exemplo, onde estão os maiores reservatórios de petróleo a serem explorados, equivale ao limite de autonomia de voo dos helicópteros convencionais. “Diante dessa restrição, já estamos operando modelos de aeronaves especiais preparados para transportar passageiros a grandes distâncias, com autonomia suficiente para ir e voltar às plataformas sem reabastecimento. São unidades modernas, com capacidade para transportar de 18 a 20 passageiros. E, ainda, diante do aumento da demanda futura, a companhia já estuda a construção de novo aeroporto em local estratégico a ser definido e a ampliação de bases aeroportuárias estratégicas na área de abrangência das atividades”, avisam os representantes.
Segundo a empresa, a ideia é mitigar as dificuldades inerentes à distância da área do pré-sal não somente pela utilização de recursos logísticos mais velozes, mas ter um bom posicionamento de bases de apoio no continente, Centros de Distribuição bem localizados e um sistema de apoio à decisão que proporcione ao profissional de logística e ao cliente a possibilidade de tomar decisões rápidas em um ambiente colaborativo. “Isto é, lado a lado, Operador Logístico e clientes decidirão on-line a solução mais segura e econômica para o processo como um todo. A logística deve ser vista apenas como um meio”. Investimentos
Como se trata de um processo complexo, a Petrobras ainda está estudando as melhores alternativas para viabilizar a logística do pré-sal.
Já sobre investimentos em embarcações, a empresa tem um programa de construção de 146 delas voltadas a apoio marítimo no Brasil até 2014, das quais um primeiro lote já está licitado. As capacidades das embarcações variam, mas são notadamente maiores do que a média das que atuam na Bacia de Campos, por exemplo.
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| Assunto: Re: Material da AS 3 pra facilitar a busca Sáb 26 Jun 2010, 12:34 | |
| EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO REFERENTE A DISCIPLINA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL RESPOSTA - A 1)- Uma das funções da administração da produção é projetar o sistema produtivo mais adequado aos objetivos estratégicos da empresa, selecionando os tipos de processo e de sistemas a serem utilizados na organização. Esse projeto é influenciado pela relação entre o volume e a variedade dos produtos a serem comercializados. Que processo e que sistema de produção devem ser utilizados quando há alto volume e baixa variedade de produto? Processo Sistema A)- contínuo para produção em massa B)- por batch de manufatura flexível C)- de projeto para produtos personalizados D)- de jobbing para produtos padronizados E)- em lotes de produção enxuta
RESPOSTA - A 2)- Numa empresa, uma peça era fabricada por processo de forjamento, muito demorado porque, para melhorar o acabamento, eram realizadas outras operações como rebarbação e tamboreamento. Decidiu-se fabricar a peça por operação de repuxo, que, por apresentar acabamento adequado, eliminava essas duas operações. No entanto, no nível operacional, constatou-se que a fábrica não dispunha de prensa de repuxo; no nível tático, verificou-se que era necessário adquirir ou terceirizar a peça. Assim, a decisão passou para o nível estratégico, que optou pela terceirização. Analisando-se esse caso, conclui-se que ao nível hierárquico (A) operacional coube o levantamento de dados da prensa e da ferramenta de repuxo e a cotação da peça para uma possível terceirização. (B) operacional coube a decisão sobre as marcas e os modelos e o fornecedor da ferramenta e da peça. (C) operacional coube a análise das conseqüências da decisão sobre os planos de longo prazo da empresa. (D) tático, em consenso com o operacional, coube a decisão de como seria a alocação de investimentos considerando esta decisão e os demais negócios da empresa. (E) tático coube o estudo de como a alavancagem financeira e o fluxo de caixa a longo prazo seriam afetados pela decisão.
RESPOSTA - B 3)- Uma empresa prestadora de serviços, negócios e projetos contratou um Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial para seu departamento de engenharia e a ele foram atribuídas as seguintes tarefas: I - desenvolver estudos de produtividade para um arranjo físico do setor de robótica em um centro automotivo; II - desenvolver e gerenciar, no modelo celular, um restaurante por quilo em uma indústria; III - desenvolver uma nova área de produção em indústria de equipamento hospitalar. Pode(m) ser considerada(s) como projeto(s) APENAS a(s) tarefa(s) (A) I (B) III (C) I e II (D) I e III (E) II e III
RESPOSTA - D 4)- As prioridades competitivas são entendidas como características de produtos e serviços que os clientes mais valorizam durante a decisão de compra. A determinação dos elementos que compõem um sistema de operações deve levar em conta as prioridades competitivas que a empresa precisa ter para atender seus clientes. A seguir, são apresentadas definições de algumas prioridades competitivas. Prioridade Competitiva Definição Baixo custo de produção Baixo custo unitário de produtos e serviços Desempenho de entrega Entrega rápida e no tempo certo Produtos e serviços de alta qualidade Percepção dos clientes quanto ao grau de excelência de produtos e serviços Flexibilidade de serviços ao cliente Capacidade de mudar rapidamente a produção conforme encomendas específicas dos clientes Considerando as prioridades competitivas apresentadas, analise o caso de uma empresa que está definindo seus objetivos operacionais para ter um desempenho de entrega melhor que os seus concorrentes. Sabendo-se que a empresa está distante dos centros consumidores e em um local onde não existe infra-estrutura logística adequada, qual objetivo ela deve priorizar? (A) Desenvolver linhas de produção automatizadas com alta capacidade de produção. (B) Desenvolver processos que permitam alta variedade e customização. (C) Empregar sistemas de manufatura flexível com uso de CAD/CAM. (D) Manter Centros de Distribuição (CD) com maior estoque de produtos. (E) Selecionar insumos e componentes de melhor qualidade para a fabricação de produtos. | |
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| Assunto: Re: Material da AS 3 pra facilitar a busca Sáb 26 Jun 2010, 12:37 | |
| EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO REFERENTE A DISCIPLINA DE SCM
RESPOSTA - O mercado competitivo em que são encontradas as cadeias de suprimento. 1)- Qual o contexto da SCM, de acordo com o livro Supply Chain: Uma Visão Gerencial. A)- O mercado competitivo em que são encontradas as cadeias de suprimento. B)- A logística breve e sucinta. C)- A estrutura da gestão das empresas. D)- características marcantes na evolução da logística.
RESPOSTA - Estratégica, tática e operacional. 2)- De acordo com A SÍNTESE do 2º capítulo do livro Supply Chain: Uma Visão Gerencial. As questões relativas à competitividade no âmbito da gestão empresarial passam por algumas abordagens, você deve assinalar a alternativa que informa quais são essas abordagens. A)- Logístico, manufatura e operação. B)- Vendas, atacado e varejo. C)- Estratégica, tática e operacional. D)- Suprimentos, empresarial e operacional.
RESPOSTA - Processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos ( ou desperdícios ). 3)- De acordo com o 3º capítulo do livro Supply Chain: Uma Visão Gerencial, uma empresa pode melhorar sua política de estoques se estiverem bem claras, estabelecidas e implementadas algumas ações estratégicas que influenciam diretamente nos seguintes aspectos: melhoria rápida( Kaikaku), gerenciamento da qualidade (Total Quality Management TQM), política de otimização de estoques e política de melhoria contínua. Você deve assinalar a alternativa que informa o conceito de KAIKAKU. A)- Processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos ( ou desperdícios ). B)- Práticas estabelecidas pela organização com o propósito de primeiramente direcioná-la aos desejos dos clientes e, preferencialmente, sobrepujar tais necessidades. C)- Política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero, entendida como receber na hora o que se vai usar. D)- Ações de melhoria contínua em um processo ( parcial ou total ), sempre na busca de mais valor, preferencialmente perceptível pelo consumidor final.
RESPOSTA - Política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero, entendida como receber na hora o que se vai usar. 4)- De acordo com o 3º capítulo do livro Supply Chain: Uma Visão Gerencial, uma empresa pode melhorar sua política de estoques se estiverem bem claras, estabelecidas e implementadas algumas ações estratégicas que influenciam diretamente nos seguintes aspectos: melhoria rápida( Kaikaku), gerenciamento da qualidade (Total Quality Management TQM), política de otimização de estoques e política de melhoria contínua. Você deve assinalar a alternativa que informa o conceito de JUST TIME. A)- Processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos ( ou desperdícios ). B)- Práticas estabelecidas pela organização com o propósito de primeiramente direcioná-la aos desejos dos clientes e, preferencialmente, sobrepujar tais necessidades. C)- Política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero, entendida como receber na hora o que se vai usar. D)- Ações de melhoria contínua em um processo ( parcial ou total ), sempre na busca de mais valor, preferencialmente perceptível pelo consumidor final. | |
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| Assunto: Re: Material da AS 3 pra facilitar a busca Sáb 26 Jun 2010, 12:39 | |
| Gestão da Produção Aula 5 Prof. Fabio Sergio Sipioni Gestão da Produção Industrial Agenda da Aula Recados e esclarecimento de dúvidas das aulas anteriores Outras técnicas da qualidade Produtividade Outras Técnicas de Melhoria da Qualidade Poka-Yoke: dispositivo à prova de falha, cuja teoria é baseada no pressuposto de que o defeito tem sua origem, e se esse defeito for evitado, não haverá defeito Administração visual Andon: técnica que visa prevenir a ocorrência de um erro que possa levar a um defeito, no sentido de avisar o operador, de forma clara, da possibilidade e da consequência do erro FMEA: processo sistemático de avaliação e redução dos riscos de falhas em processos e projetos Em sua elaboração são consideradas todas as possíveis falhas em processo e projetos As falhas podem ocorrer em função de três situações: »da gravidade da falha »da probabilidade da ocorrência »das chances de detecção antes que venha a prejudicar o cliente 2 Com base nesses três indicadores são determinados pesos para cada um, em função de várias especificidades daquela possível falha, levantando-se o Índice de Risco (IR) O IR é obtido a partir da multiplicação dos três fatores: IR = Detecção x Severidade x Ocorrência Eficiência e Eficácia Eficiência é a medida da razão entre o custo dos insumos e o valor dos produtos Eficácia está diretamente relacionada com os objetivos finais da empresa, ou seja, o resultado obtido do sistema como um todo Medições de Produtividade Decisões para a definição de um índice de produtividade: »objetivo do índice »periodicidade »abrangência »medida de produção e insumos Eliminação de Desperdícios: Os Sete Desperdícios da Toyota Processamento Inventários Movimentação Produtos defeituosos Excesso de produção Tempo de espera Transporte Os Cinco Sensos (5S) 1. Seiri descarte 2. Seiton organização 3. Seiso limpeza 4. Seiketsu padronização 5. Shitsuke autodisciplina Exemplo: Criação de Local Exato para Cada Material Antes Depois 3 Exemplo: Mistura da Papelada com Outros Materiais Antes Depois Antes Depois Antes Depois Material descartado (depois) Gestão da Produtividade Tópicos-chave para a produtividade na organização
Gestão da Produção Prof. Fabio Sergio Sipioni Gestão da Produção Industrial Aula 6 Agenda da Aula Recados e esclarecimento de dúvidas das aulas anteriores Confiabilidade na entrega Capacidade do Sistema Produtivo Medição volumétrica de um recipiente Dimensionamento de uma máquina Quantidade máxima de produção de uma unidade produtiva durante um período de tempo Dimensionamento Estratégico da Capacidade Subdimensionada Superdimensionada O equilíbrio entre a capacidade instalada e a demanda a ser atendida é muito importante para a saúde da organização Verticalização X Horizontalização da produção Gestão Tática da Capacidade Capacidade em função da demanda: a incessante busca pelo equilíbrio 2 Gestão da Capacidade dos Diversos Tipos de Produção Capacidade em sistema de produção contínuo Sistema por encomenda unitária Restrições no Processo Se um produto precisa passar por três células produtivas, como mostrado abaixo, qual é a capacidade produtiva desta linha? Célula A 12 peças/h Célula B 8 peças/h Célula C 10 peças/h Capacidade da linha = 8 peças/hora Célula A 12 peças/h Célula B 8 peças/h Célula C 10 peças/h A capacidade do recurso mais lento (Gargalo) limita a capacidade de todo o sistema Capacidade da linha = 8 peças/hora Um minuto ganho no recurso Gargalo representa um minuto ganho em todo o sistema Um minuto ganho em um recurso não gargalo representa uma miragem, ou seja, não produz ganho no sistema Capacidade Produtiva Maq. MO Demanda Reflexões sobre o exemplo: Qual é o gargalo interno da célula B? Máquina?!?! Mão de obra?!?! Demanda?!?! Célula B 8 peças/h Estado dos Equipamentos Manutenção de máquinas e equipamentos: corretiva preventiva preditiva Manutenção Produtiva Total (TPM) Indicadores da manutenção: MTBF: tempo médio entre falhas D: disponibilidade MTBF = tempo de operação/Nr de falhas Ex.: MTBF = (8.8*22*6)/4 = 290 hs D = 1 (Nr falhas/hs em operação) D = 1 (4/1.161) = 0,9966 = 99,66% 3 Arranjo Físico e Fluxo de Produção É um estudo sistemático que procura uma combinação ótima das instalações industriais, as quais são usadas para a produção, dentro de um espaço disponível Fatores de influência: Tipos de Arranjo Físico Layout posicional Layout por processo Layout por produto Layout celular Tipos de Arranjo Físico Layout posicional o layout caracteriza-se pelo fato do material permanecer parado enquanto os operadores, os equipamentos e todos os outros materiais se movimentam à sua volta Layout por processo agrupam-se todas as operações de um mesmo tipo de processo 4 Layout por produto linha de produção ou por produto, o material é que se move. Uma operação imediatamente adjacente à anterior. Os equipamentos são disposto de acordo com a sequência de operações Layout celular uma célula de produção, como um conjunto de equipamentos que executam operações diferentes, com uma sequência rígida, afim de permitir o fluxo contínuo e o emprego flexível do esforço humano por meio de trabalho polivalente | |
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| Assunto: Re: Material da AS 3 pra facilitar a busca Sáb 26 Jun 2010, 12:41 | |
| Logística na Cadeia de Suprimentos Aula 5 Gestão da Produção Industrial Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza rodrigosouza@grupouninter.com.br Evolução: Níveis Técnicos de Compra Negociação: identificar o maior número de fornecedores a serem colocados em concorrência. Menor preço, com base em avaliação de amostras Certificação: desempenho qualitativo com importância superior ao preço e fornecedores classificados e avaliados pelo desempenho, conferido pela certificação Objetivos Básicos do Departamento de Compras Obter um fluxo contínuo de suprimentos para atendimento da produção Coordenar esse fluxo de forma que seja aplicado um investimento mínimo para a empresa Comprar matérias-primas com os menores preços, obedecendo os critérios de qualidade e quantidade já definidos Procurar uma negociação justa e honesta das melhores negociações, inclusive quanto às condições de pagamento Compras Informações externas Condições do mercado Condições de mão de obra Preços e descontos Informação de novos produtos Capacidade de produção Disponibilidade de transporte 2 Compras Informações internas Solicitação de Compras É o documento que dá a autorização para o comprador realizar a compra Esta deve conter principalmente: o que se deve comprar quantidade de compra prazo de entrega local de entrega Coleta de Preços ou Cotação É o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada Pedido de Compra É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições em que foi feita a negociação Receitas R$ 10 Mi Compras R$ 5 Mi Outros custos R$ 4,5 Mi Lucro R$ 0,5 Mi Receitas R$ 10 Mi Margem de lucro 5% Receitas R$ 10 Mi Compras R$ 4,75 Mi Outros custos R$ 4,5 Mi Lucro R$ 0,75 Mi Receitas R$ 10 Mi Margem de lucro 7,5% Redução de 5% nos custos de compras Compras versus lucros Aumento de 50% 3 Principais Metas de Compras Comprar materiais e serviços na quantidade certa, no tempo certo, na qualidade adequada, a preço competitivo e da fonte adequada, conciliando os interesses das partes envolvidas Escolha de Fornecedores Critérios econômico-financeiros Preço Saúde econômica Saúde financeira Condições de pagamento Custos logísticos Impostos Critérios técnico-operacionais Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Desenvolvimento Desempenho entrega Outros critérios Tecnologia Sistema de qualidade Referências de mercado Ambientais Indicações Visão tradicional Clientes e fornecedores = adversários Ênfase principal no preço Contratos de curto prazo Relacionamento Cliente-Fornecedor Muitos fornecedores Baixa motivação para melhorias Excessivas atividades de controle no processo de fornecimento Pouco compartilhamento de informações 4 Visão atual (em evolução) Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores Aumento nos prazos dos contratos Menor número de fornecedores Busca de melhorias contínuas Maior compartilhamento de informações e conhecimentos 1. O que está sendo feito para maximizar o valor de relacionamentos com os principais fornecedores? Na sua empresa... Para Refletir 2. Há uma estratégia para aumentar a integração com os principais fornecedores? 3. Existem desenvolvimentos de parcerias e relacionamentos de longo prazo?
Logística na Cadeia de Suprimentos Aula 6 Gestão da Produção Industrial Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza rodrigosouza@grupouninter.com.br Tendências da Logística 1. Gerenciando operações logísticas na nova economia 2. Barreiras ao Supply Chain Management Reinventar as melhores práticas e estruturas de negócios do Século XX são os desafios estratégicos para o Século XXI. Gerenciando Operações Logísticas na Nova Economia A maioria dos hábitos e das melhores práticas de negócios foram desenvolvidas e aperfeiçoadas para superar problemas e desafios que não existem mais... Limitações Tecnológicas Falta de Recursos Custo da Infraestrutura Cadeia de Suprimentos do Século XXI Vivemos em uma Renascença Houve mais alterações nas práticas operacionais nos últimos dez anos que em todos os anos desde a Revolução Industrial A taxa de mudança está aumentando cada vez mais rápido Bases para o Sistema de Avaliação Elementos de Competição das Empresas Custo Produtividade Qualidade Tempo 2 Bases para o Sistema de Avaliação Ideia central: os indicadores genéricos para a logística são a somatória do desempenho de custo qualidade produtividade tempo de cada um dos processos logísticos Resultado de uma Empresa Resultado Receita Despesas Custos Não é assim tão simples! Demanda investimentos e esforços que, se bem-sucedidos, serão premiados com impostos Nem sempre é fácil convencer a concorrência a vender menos... Resultado de uma Empresa Resultado Receita Despesas Custos A redução de custos e despesas não é tão difícil Processos otimizados geram menores custos, produzindo melhores resultados para a empresa Resultado de uma Empresa Resultado Receita Despesas Custos Cada R$ economizado em custos e despesas é um R$ a mais, direto na conta de Resultado! Foco em Pessoas Habilidade pessoal é primordial e essêncial para o sucesso TI e demais recursos não são suficientes Liderança é um elemento básico Gerenciamento de pessoas permite gerar habilidades Supply Chain Management é o esforço colaborativo de membros dos diversos canais para projetar, implementar e administrar processos de valor agregado, com o objetivo de satisfazer as reais necessidades do cliente final. Barreiras ao Supply Chain Management 3 O desenvolvimento e integração de pessoas e recursos tecnológicos, assim como o gerenciamento coordenado de materiais, informações e fluxos financeiros suportam as integrações do Supply Chain (Achieving World-class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers & Bridges, 2001) Os líderes em Supply Chain: são implacavelmente focados no cliente reconhecem as relações entre empresas como críticas focam em processos e não nas funções veem comunicação aberta como obrigatório reconhecem as pessoas como fator decisivo investem em TI como um facilitador são obcecados por medidas de performance Barreiras ao Supply Chain: cultura e estrutura organizacional falta de compromisso da alta gerência compartilhamento limitado de informações complexidade relacionamento falta de verdade processos, políticas e procedimentos pobres medidas contraproducentes e inadequadas falta de recursos conflitos de alinhamentos Maturidade Unidade de Negócios 4 Separação Padronização dos Conceitos 1 Situação Atual Agregar Conhecimento 2 Outras áreas de interesse 3 O Futuro da Logística 4 Padronização dos Conceitos 1a Fase Unificação dos Conceitos Logísticos Operações Outros Armazéns Inventário Tempos Transporte Estrutura do Produto Sistemas Pedidos Embalagens Custos Logísticos Movimentação Interna Agregar Conhecimento 2a Fase Estruturação da Logística Unidade de Negócios Planejamento Estratégico e Corporativo Programas Estratégias Volumes Capacidades Importação Exportação Operações Sistemas Compras Custos Pessoas Equipamentos Manutenção Transporte Taxas Benefícios Maturidade 3a Fase Aquisição de Áreas que Afetam a Logística Unidade de Negócios Engenharia de embalagens e meios Desembaraço aduaneiro Tecnologia da informação Controle de fechamento de câmbio Transporte Importação direta Separação 4a Fase Criação de uma Unidade de Negócios Antes Engenharia Logística Compras Qualidade Finanças | |
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| Assunto: Re: Material da AS 3 pra facilitar a busca Sáb 26 Jun 2010, 12:42 | |
| Logística na Cadeia de Suprimentos Aula 5 Gestão da Produção Industrial Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza rodrigosouza@grupouninter.com.br Evolução: Níveis Técnicos de Compra Negociação: identificar o maior número de fornecedores a serem colocados em concorrência. Menor preço, com base em avaliação de amostras Certificação: desempenho qualitativo com importância superior ao preço e fornecedores classificados e avaliados pelo desempenho, conferido pela certificação Objetivos Básicos do Departamento de Compras Obter um fluxo contínuo de suprimentos para atendimento da produção Coordenar esse fluxo de forma que seja aplicado um investimento mínimo para a empresa Comprar matérias-primas com os menores preços, obedecendo os critérios de qualidade e quantidade já definidos Procurar uma negociação justa e honesta das melhores negociações, inclusive quanto às condições de pagamento Compras Informações externas Condições do mercado Condições de mão de obra Preços e descontos Informação de novos produtos Capacidade de produção Disponibilidade de transporte 2 Compras Informações internas Solicitação de Compras É o documento que dá a autorização para o comprador realizar a compra Esta deve conter principalmente: o que se deve comprar quantidade de compra prazo de entrega local de entrega Coleta de Preços ou Cotação É o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada Pedido de Compra É um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições em que foi feita a negociação Receitas R$ 10 Mi Compras R$ 5 Mi Outros custos R$ 4,5 Mi Lucro R$ 0,5 Mi Receitas R$ 10 Mi Margem de lucro 5% Receitas R$ 10 Mi Compras R$ 4,75 Mi Outros custos R$ 4,5 Mi Lucro R$ 0,75 Mi Receitas R$ 10 Mi Margem de lucro 7,5% Redução de 5% nos custos de compras Compras versus lucros Aumento de 50% 3 Principais Metas de Compras Comprar materiais e serviços na quantidade certa, no tempo certo, na qualidade adequada, a preço competitivo e da fonte adequada, conciliando os interesses das partes envolvidas Escolha de Fornecedores Critérios econômico-financeiros Preço Saúde econômica Saúde financeira Condições de pagamento Custos logísticos Impostos Critérios técnico-operacionais Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Desenvolvimento Desempenho entrega Outros critérios Tecnologia Sistema de qualidade Referências de mercado Ambientais Indicações Visão tradicional Clientes e fornecedores = adversários Ênfase principal no preço Contratos de curto prazo Relacionamento Cliente-Fornecedor Muitos fornecedores Baixa motivação para melhorias Excessivas atividades de controle no processo de fornecimento Pouco compartilhamento de informações 4 Visão atual (em evolução) Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores Aumento nos prazos dos contratos Menor número de fornecedores Busca de melhorias contínuas Maior compartilhamento de informações e conhecimentos 1. O que está sendo feito para maximizar o valor de relacionamentos com os principais fornecedores? Na sua empresa... Para Refletir 2. Há uma estratégia para aumentar a integração com os principais fornecedores? 3. Existem desenvolvimentos de parcerias e relacionamentos de longo prazo?
Logística na Cadeia de Suprimentos Aula 6 Gestão da Produção Industrial Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza rodrigosouza@grupouninter.com.br Tendências da Logística 1. Gerenciando operações logísticas na nova economia 2. Barreiras ao Supply Chain Management Reinventar as melhores práticas e estruturas de negócios do Século XX são os desafios estratégicos para o Século XXI. Gerenciando Operações Logísticas na Nova Economia A maioria dos hábitos e das melhores práticas de negócios foram desenvolvidas e aperfeiçoadas para superar problemas e desafios que não existem mais... Limitações Tecnológicas Falta de Recursos Custo da Infraestrutura Cadeia de Suprimentos do Século XXI Vivemos em uma Renascença Houve mais alterações nas práticas operacionais nos últimos dez anos que em todos os anos desde a Revolução Industrial A taxa de mudança está aumentando cada vez mais rápido Bases para o Sistema de Avaliação Elementos de Competição das Empresas Custo Produtividade Qualidade Tempo 2 Bases para o Sistema de Avaliação Ideia central: os indicadores genéricos para a logística são a somatória do desempenho de custo qualidade produtividade tempo de cada um dos processos logísticos Resultado de uma Empresa Resultado Receita Despesas Custos Não é assim tão simples! Demanda investimentos e esforços que, se bem-sucedidos, serão premiados com impostos Nem sempre é fácil convencer a concorrência a vender menos... Resultado de uma Empresa Resultado Receita Despesas Custos A redução de custos e despesas não é tão difícil Processos otimizados geram menores custos, produzindo melhores resultados para a empresa Resultado de uma Empresa Resultado Receita Despesas Custos Cada R$ economizado em custos e despesas é um R$ a mais, direto na conta de Resultado! Foco em Pessoas Habilidade pessoal é primordial e essêncial para o sucesso TI e demais recursos não são suficientes Liderança é um elemento básico Gerenciamento de pessoas permite gerar habilidades Supply Chain Management é o esforço colaborativo de membros dos diversos canais para projetar, implementar e administrar processos de valor agregado, com o objetivo de satisfazer as reais necessidades do cliente final. Barreiras ao Supply Chain Management 3 O desenvolvimento e integração de pessoas e recursos tecnológicos, assim como o gerenciamento coordenado de materiais, informações e fluxos financeiros suportam as integrações do Supply Chain (Achieving World-class Supply Chain Alignment: Benefits, Barriers & Bridges, 2001) Os líderes em Supply Chain: são implacavelmente focados no cliente reconhecem as relações entre empresas como críticas focam em processos e não nas funções veem comunicação aberta como obrigatório reconhecem as pessoas como fator decisivo investem em TI como um facilitador são obcecados por medidas de performance Barreiras ao Supply Chain: cultura e estrutura organizacional falta de compromisso da alta gerência compartilhamento limitado de informações complexidade relacionamento falta de verdade processos, políticas e procedimentos pobres medidas contraproducentes e inadequadas falta de recursos conflitos de alinhamentos Maturidade Unidade de Negócios 4 Separação Padronização dos Conceitos 1 Situação Atual Agregar Conhecimento 2 Outras áreas de interesse 3 O Futuro da Logística 4 Padronização dos Conceitos 1a Fase Unificação dos Conceitos Logísticos Operações Outros Armazéns Inventário Tempos Transporte Estrutura do Produto Sistemas Pedidos Embalagens Custos Logísticos Movimentação Interna Agregar Conhecimento 2a Fase Estruturação da Logística Unidade de Negócios Planejamento Estratégico e Corporativo Programas Estratégias Volumes Capacidades Importação Exportação Operações Sistemas Compras Custos Pessoas Equipamentos Manutenção Transporte Taxas Benefícios Maturidade 3a Fase Aquisição de Áreas que Afetam a Logística Unidade de Negócios Engenharia de embalagens e meios Desembaraço aduaneiro Tecnologia da informação Controle de fechamento de câmbio Transporte Importação direta Separação 4a Fase Criação de uma Unidade de Negócios Antes Engenharia Logística Compras Qualidade Finanças | |
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