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Notícias - Revista Logweb Ed. 96

Haja planejamento logístico na exploração do pré-sal!
23 de Fevereiro de 2010

Pelo seu diferencial, a exploração do pré-sal vai provocar mudanças nas cadeias de suprimentos dos mais diversos tipos de empresas, além de criar novas atividades logísticas até inéditas em termos mundiais.

As descobertas da camada do pré-sal na Bacia de Santos atiçam a curiosidade: quais as estratégias logísticas na exploração da área? Nem é preciso dizer que não há nada de simples nisso, já que a distância entre a superfície do mar e os reservatórios de petróleo abaixo da camada de sal pode chegar a mais de 7 mil metros!

Fora a curiosidade, o assunto pode render oportunidades de negócios para as empresas de logística que estiverem preparadas para o novo cenário petrolífero no Brasil. Conforme postou em seu blog “Logisticando”, Luiz de Paiva, consultor empresarial na área de gerenciamento de projetos, o impacto do pré-sal vai muito além do setor de petróleo e gás. “Diversas outras cadeias produtivas serão afetadas. Mesmo setores que em princípio não estão relacionados com o pré-sal podem ter suas cadeias de suprimento modificadas, positiva ou negativamente”, avisa.

Além disso, alerta para a questão da tecnologia. “Cadeias de suprimento deverão se modernizar, e aquelas empresas que estiverem com métodos ultrapassados e pouco eficientes, certamente ficarão fora do jogo.”
Paiva aconselha às empresas criar uma cultura organizacional dinâmica e aberta às novas realidades, o que poderá colocá-las em posição vantajosa para obter ganhos importantes nas oportunidades logísticas do pré-sal. “Faça um diagnóstico dos impactos que sua indústria e sua empresa sofrerão, com uma análise SWOT – forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – deste novo cenário”, sugere.

Os detalhes

A Unidade de Serviços de Transporte e Armazenagem da Petrobras explica que a empresa está estudando soluções logísticas inovadoras para dar suporte aos projetos para desenvolver a produção nos reservatórios descobertos abaixo da camada de sal da Bacia de Santos, no litoral sudeste do país. Além de concepções inéditas, no Brasil, como os Centros de Distribuição (hubs) de fluidos e passageiros em alto mar, que deverão ser instalados entre a costa e as plataformas de produção, a Petrobras programa construir novas bases portuárias e aeroportuárias para atender ao crescimento esperado das atividades na costa brasileira.

Sobre a logística dos trabalhadores na plataforma, além de helicópteros com maior autonomia de voo, que já estão em operação, a Petrobras pretende utilizar no futuro embarcações velozes e confortáveis para transportar passageiros até hub(s) intermediário(s) e, posteriormente, fazer a distribuição dos passageiros nas plataformas utilizando, possivelmente, helicópteros de porte médio. O desafio, segundo a empresa, é encontrar a melhor solução para o transbordo dos passageiros entre as lanchas rápidas e o(s) hub(s). “Para isso, o Centro de Pesquisas da Petrobras (Cenpes) está buscando no mercado uma solução que atenda aos nossos rígidos critérios de segurança e, ao mesmo tempo, proporcione a rapidez necessária ao transbordo das pessoas”, dizem os representantes da unidade.

A fase de exploração da área do pré-sal já está em andamento. Isto é, a Petrobras já tem sondas perfurando poços exploratórios na região. A logística referente aos equipamentos necessários a estas operações é muito semelhante às demais operações offshore e isto não deverá mudar significativamente. Equipamentos, tubulações e várias ferramentas para as atividades de exploração e produção demandam um grande espaço para armazenamento e oficinas para manutenção. De acordo com a empresa, é muito mais econômico ter estas utilidades no continente. “No mar poderemos ter somente hubs para passageiros e para produtos de uso intensivo e grande valor agregado, como diesel e fluidos para as operações de perfuração.”

O que é o pré-sal?

O termo pré-sal refere-se a um conjunto de rochas localizadas nas porções marinhas de grande parte do litoral brasileiro, com potencial para a geração e acúmulo de petróleo. Convencionou-se chamar de pré-sal porque forma um intervalo de rochas que se estende por baixo de uma extensa camada de sal, que em certas áreas da costa atinge espessuras de até 2.000 m. O termo pré é utilizado porque, ao longo do tempo, essas rochas foram sendo depositadas antes da camada de sal. A profundidade total dessas rochas, que é a distância entre a superfície do mar e os reservatórios de petróleo abaixo da camada de sal, pode chegar a mais de 7 mil metros.

As maiores descobertas de petróleo, no Brasil, foram feitas recentemente pela Petrobras na camada pré-sal localizada entre os estados de Santa Catarina e Espírito Santo, onde se encontrou grandes volumes de óleo leve. Na Bacia de Santos, por exemplo, o óleo já identificado no pré-sal tem uma densidade de 28,5º API, baixa acidez e baixo teor de enxofre. São características de um petróleo de alta qualidade e maior valor de mercado.
Fonte: Petrobras

Desafios constantes

A grande distância entre os futuros campos de petróleo e a costa encarece a logística em todo o complexo da Bacia de Santos. É o caso do despacho de gás para a terra, por exemplo. Uma das possibilidades em estudo será transformá-lo em gás liquefeito (GNL) e depois transportá-lo por navios. Além disso, analisa-se, também, a utilização da malha tradicional de escoamento de gás via gasodutos.

Mas o maior problema relacionado à logística do pré-sal é que as futuras plataformas de produção serão, em média, três vezes mais distantes que as instaladas nos campos offshore na Bacia de Campos, RJ. Elas estão localizadas a cerca de 300 km da costa.

Além disso, as operações de transporte estarão sujeitas a maiores instabilidades climáticas. “Isso tudo requer novas soluções logísticas, preparadas para superar desafios técnicos complexos, até agora não enfrentados no Brasil e, em alguns casos, no mundo”.

Para resolver a questão, as alternativas em estudo buscam aumentar a eficiência logística e econômica dos futuros projetos, além de garantir a máxima segurança operacional diante do intenso fluxo de transporte e das grandes distâncias a serem percorridas por barcos e helicópteros entre a costa e os sistemas de produção do pré-sal. Tudo isto ocorrerá com o incremento de tecnologias disponíveis a bordo de embarcações e helicópteros, garante a Unidade de Serviços de Transporte e Armazenagem da Petrobras.

A distância da costa ao cluster pré-sal da Bacia de Santos, por exemplo, onde estão os maiores reservatórios de petróleo a serem explorados, equivale ao limite de autonomia de voo dos helicópteros convencionais. “Diante dessa restrição, já estamos operando modelos de aeronaves especiais preparados para transportar passageiros a grandes distâncias, com autonomia suficiente para ir e voltar às plataformas sem reabastecimento. São unidades modernas, com capacidade para transportar de 18 a 20 passageiros. E, ainda, diante do aumento da demanda futura, a companhia já estuda a construção de novo aeroporto em local estratégico a ser definido e a ampliação de bases aeroportuárias estratégicas na área de abrangência das atividades”, avisam os representantes.

Segundo a empresa, a ideia é mitigar as dificuldades inerentes à distância da área do pré-sal não somente pela utilização de recursos logísticos mais velozes, mas ter um bom posicionamento de bases de apoio no continente, Centros de Distribuição bem localizados e um sistema de apoio à decisão que proporcione ao profissional de logística e ao cliente a possibilidade de tomar decisões rápidas em um ambiente colaborativo. “Isto é, lado a lado, Operador Logístico e clientes decidirão on-line a solução mais segura e econômica para o processo como um todo. A logística deve ser vista apenas como um meio”.

Investimentos

Como se trata de um processo complexo, a Petrobras ainda está estudando as melhores alternativas para viabilizar a logística do pré-sal.

Já sobre investimentos em embarcações, a empresa tem um programa de construção de 146 delas voltadas a apoio marítimo no Brasil até 2014, das quais um primeiro lote já está licitado. As capacidades das embarcações variam, mas são notadamente maiores do que a média das que atuam na Bacia de Campos, por exemplo.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO REFERENTE A DISCIPLINA DE GESTÃO DA
PRODUÇÃO INDUSTRIAL
RESPOSTA - A
1)- Uma das funções da administração da produção é projetar o sistema produtivo mais
adequado aos objetivos estratégicos da empresa, selecionando os tipos de processo e de
sistemas a serem utilizados na organização. Esse projeto é influenciado pela relação
entre o volume e a variedade dos produtos a serem comercializados. Que processo e que
sistema de produção devem ser utilizados quando há alto volume e baixa variedade de
produto?
Processo Sistema
A)- contínuo para produção em massa
B)- por batch de manufatura flexível
C)- de projeto para produtos personalizados
D)- de jobbing para produtos padronizados
E)- em lotes de produção enxuta


RESPOSTA - A
2)- Numa empresa, uma peça era fabricada por processo de forjamento, muito demorado
porque, para melhorar o acabamento, eram realizadas outras operações como rebarbação
e tamboreamento. Decidiu-se fabricar a peça por operação de repuxo, que, por
apresentar acabamento adequado, eliminava essas duas operações. No entanto, no nível
operacional, constatou-se que a fábrica não dispunha de prensa de repuxo; no nível
tático, verificou-se que era necessário adquirir ou terceirizar a peça. Assim, a decisão
passou para o nível estratégico, que optou pela terceirização.
Analisando-se esse caso, conclui-se que ao nível hierárquico
(A) operacional coube o levantamento de dados da prensa e da ferramenta de repuxo e a
cotação da peça para uma possível terceirização.
(B) operacional coube a decisão sobre as marcas e os modelos e o fornecedor da
ferramenta e da peça.
(C) operacional coube a análise das conseqüências da decisão sobre os planos de longo
prazo da empresa.
(D) tático, em consenso com o operacional, coube a decisão de como seria a alocação de
investimentos considerando esta decisão e os demais negócios da empresa.
(E) tático coube o estudo de como a alavancagem financeira e o fluxo de caixa a longo
prazo seriam afetados pela decisão.

RESPOSTA - B
3)- Uma empresa prestadora de serviços, negócios e projetos contratou um Tecnólogo
em Gestão da Produção Industrial para seu departamento de engenharia e a ele foram
atribuídas as seguintes tarefas:
I - desenvolver estudos de produtividade para um arranjo físico do setor de robótica em
um centro automotivo;
II - desenvolver e gerenciar, no modelo celular, um restaurante por quilo em uma
indústria;
III - desenvolver uma nova área de produção em indústria de equipamento hospitalar.
Pode(m) ser considerada(s) como projeto(s) APENAS a(s) tarefa(s)
(A) I
(B) III
(C) I e II
(D) I e III
(E) II e III

RESPOSTA - D
4)- As prioridades competitivas são entendidas como características de produtos e
serviços que os clientes mais valorizam durante a decisão de compra. A determinação
dos elementos que compõem um sistema de operações deve levar em conta as
prioridades competitivas que a empresa precisa ter para atender seus clientes. A seguir,
são apresentadas definições de algumas prioridades competitivas.
Prioridade Competitiva
Definição
Baixo custo de produção
Baixo custo unitário de produtos e
serviços
Desempenho de entrega Entrega rápida e no tempo certo
Produtos e serviços de alta qualidade
Percepção dos clientes quanto ao grau
de excelência de produtos e serviços
Flexibilidade de serviços ao cliente
Capacidade de mudar rapidamente a
produção conforme encomendas
específicas dos clientes
Considerando as prioridades competitivas apresentadas, analise o caso de uma empresa
que está definindo seus objetivos operacionais para ter um desempenho de entrega
melhor que os seus concorrentes. Sabendo-se que a empresa está distante dos centros
consumidores e em um local onde não existe infra-estrutura logística adequada, qual
objetivo ela deve priorizar?
(A) Desenvolver linhas de produção automatizadas com alta capacidade de produção.
(B) Desenvolver processos que permitam alta variedade e customização.
(C) Empregar sistemas de manufatura flexível com uso de CAD/CAM.
(D) Manter Centros de Distribuição (CD) com maior estoque de produtos.
(E) Selecionar insumos e componentes de melhor qualidade para a fabricação de
produtos.

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO REFERENTE A DISCIPLINA DE
SCM

RESPOSTA - O mercado competitivo em que são encontradas as cadeias de
suprimento.
1)- Qual o contexto da SCM, de acordo com o livro Supply Chain: Uma
Visão Gerencial.
A)- O mercado competitivo em que são encontradas as cadeias de
suprimento.
B)- A logística breve e sucinta.
C)- A estrutura da gestão das empresas.
D)- características marcantes na evolução da logística.

RESPOSTA - Estratégica, tática e operacional.
2)- De acordo com A SÍNTESE do 2º capítulo do livro Supply Chain: Uma
Visão Gerencial. As questões relativas à competitividade no âmbito da
gestão empresarial passam por algumas abordagens, você deve assinalar a
alternativa que informa quais são essas abordagens.
A)- Logístico, manufatura e operação.
B)- Vendas, atacado e varejo.
C)- Estratégica, tática e operacional.
D)- Suprimentos, empresarial e operacional.

RESPOSTA - Processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o
produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos ( ou
desperdícios ).
3)- De acordo com o 3º capítulo do livro Supply Chain: Uma Visão
Gerencial, uma empresa pode melhorar sua política de estoques se
estiverem bem claras, estabelecidas e implementadas algumas ações
estratégicas que influenciam diretamente nos seguintes aspectos: melhoria
rápida( Kaikaku), gerenciamento da qualidade (Total Quality Management
– TQM), política de otimização de estoques e política de melhoria
contínua. Você deve assinalar a alternativa que informa o conceito de
KAIKAKU.
A)- Processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o
produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos ( ou
desperdícios ).
B)- Práticas estabelecidas pela organização com o propósito de
primeiramente direcioná-la aos desejos dos clientes e, preferencialmente,
sobrepujar tais necessidades.
C)- Política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero,
entendida como receber “na hora” o que se vai usar.
D)- Ações de melhoria contínua em um processo ( parcial ou total ),
sempre na busca de mais valor, preferencialmente perceptível pelo
consumidor final.

RESPOSTA - Política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero,
entendida como receber “na hora” o que se vai usar.
4)- De acordo com o 3º capítulo do livro Supply Chain: Uma Visão
Gerencial, uma empresa pode melhorar sua política de estoques se
estiverem bem claras, estabelecidas e implementadas algumas ações
estratégicas que influenciam diretamente nos seguintes aspectos: melhoria
rápida( Kaikaku), gerenciamento da qualidade (Total Quality Management
– TQM), política de otimização de estoques e política de melhoria
contínua. Você deve assinalar a alternativa que informa o conceito de JUST
TIME.
A)- Processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o
produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos ( ou
desperdícios ).
B)- Práticas estabelecidas pela organização com o propósito de
primeiramente direcioná-la aos desejos dos clientes e, preferencialmente,
sobrepujar tais necessidades.
C)- Política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero,
entendida como receber “na hora” o que se vai usar.
D)- Ações de melhoria contínua em um processo ( parcial ou total ),
sempre na busca de mais valor, preferencialmente perceptível pelo
consumidor final.

Gestão da Produção
Aula 5
Prof. Fabio Sergio Sipioni
Gestão da Produção Industrial
Agenda da Aula
Recados e esclarecimento de
dúvidas das aulas anteriores
Outras técnicas da qualidade
Produtividade
Outras Técnicas de Melhoria
da Qualidade
Poka-Yoke: dispositivo à prova
de falha, cuja teoria é baseada
no pressuposto de que o defeito
tem sua origem, e se esse defeito
for evitado, não haverá defeito
Administração visual Andon:
técnica que visa prevenir a
ocorrência de um erro que possa
levar a um defeito, no sentido de
avisar o operador, de forma clara,
da possibilidade e da consequência
do erro
FMEA: processo sistemático de
avaliação e redução dos riscos de
falhas em processos e projetos
Em sua elaboração são
consideradas todas as possíveis
falhas em processo e projetos
As falhas podem ocorrer em função
de três situações:
»da gravidade da falha
»da probabilidade da ocorrência
»das chances de detecção antes
que venha a prejudicar o cliente
2
Com base nesses três indicadores
são determinados pesos para cada
um, em função de várias
especificidades daquela possível
falha, levantando-se o Índice de
Risco (IR)
O IR é obtido a partir da
multiplicação dos três fatores:
IR = Detecção x Severidade x Ocorrência
Eficiência e Eficácia
Eficiência é a medida da razão
entre o custo dos insumos e o valor
dos produtos
Eficácia está diretamente
relacionada com os objetivos finais
da empresa, ou seja, o resultado
obtido do sistema como um todo
Medições de Produtividade
Decisões para a definição
de um índice de produtividade:
»objetivo do índice
»periodicidade
»abrangência
»medida de produção e insumos
Eliminação de Desperdícios:
Os Sete Desperdícios
da Toyota
Processamento
Inventários
Movimentação
Produtos
defeituosos
Excesso
de produção
Tempo
de espera
Transporte
Os Cinco Sensos (5S)
1. Seiri – descarte
2. Seiton – organização
3. Seiso – limpeza
4. Seiketsu – padronização
5. Shitsuke – autodisciplina
Exemplo: Criação de Local
Exato para Cada Material
Antes Depois
3
Exemplo: Mistura da
Papelada com Outros
Materiais
Antes Depois Antes Depois
Antes Depois
Material descartado (depois)
Gestão da Produtividade
Tópicos-chave para a produtividade
na organização

Gestão da Produção
Prof. Fabio Sergio Sipioni
Gestão da Produção Industrial
Aula 6
Agenda da Aula
• Recados e esclarecimento
de dúvidas das aulas anteriores
• Confiabilidade na entrega
Capacidade
do Sistema Produtivo
• Medição volumétrica
de um recipiente
• Dimensionamento
de uma máquina
• Quantidade máxima de produção
de uma unidade produtiva
durante um período de tempo
Dimensionamento
Estratégico da Capacidade
• Subdimensionada
• Superdimensionada
• O equilíbrio entre a capacidade
instalada e a demanda a ser
atendida é muito importante
para a saúde da organização
Verticalização
X
Horizontalização
da produção
Gestão Tática
da Capacidade
Capacidade em função
da demanda: a incessante
busca pelo equilíbrio
2
Gestão da Capacidade
dos Diversos Tipos
de Produção
• Capacidade em sistema
de produção contínuo
• Sistema por encomenda unitária
Restrições no Processo
Se um produto precisa passar por
três células produtivas, como
mostrado abaixo, qual é a
capacidade produtiva desta linha?
Célula A
12 peças/h
Célula B
8 peças/h
Célula C
10 peças/h
Capacidade da linha = 8 peças/hora
Célula A
12 peças/h
Célula B
8 peças/h
Célula C
10 peças/h
A capacidade do
recurso mais lento
(Gargalo) limita a
capacidade de todo
o sistema
Capacidade da linha = 8 peças/hora
Um minuto ganho no
recurso Gargalo
representa um minuto
ganho em todo o sistema
Um minuto ganho em um recurso
‘não gargalo’ representa uma
miragem, ou seja, não produz
ganho no sistema
Capacidade Produtiva
Maq. – MO – Demanda
• Reflexões sobre o exemplo:
Qual é o gargalo interno da
célula B?
– Máquina?!?!
– Mão de obra?!?!
– Demanda?!?!
Célula B
8 peças/h
Estado dos Equipamentos
• Manutenção de máquinas
e equipamentos:
– corretiva
– preventiva
– preditiva
– Manutenção Produtiva
Total (TPM)
Indicadores da manutenção:
– MTBF: tempo médio entre falhas
– D: disponibilidade
MTBF = tempo de operação/Nr de falhas
Ex.: MTBF = (8.8*22*6)/4 = 290 hs
D = 1 – (Nr falhas/hs em operação)
D = 1 – (4/1.161) = 0,9966 = 99,66%
3
Arranjo Físico e Fluxo
de Produção
É um estudo sistemático que
procura uma ‘combinação ótima’
das instalações industriais, as
quais são usadas para a produção,
dentro de um espaço disponível
Fatores de influência:
Tipos de Arranjo Físico
Layout posicional
Layout por processo
Layout por produto
Layout celular
Tipos de Arranjo Físico
• Layout posicional – o layout
caracteriza-se pelo fato do
material permanecer parado
enquanto os operadores, os
equipamentos e todos os outros
materiais se movimentam à sua
volta
• Layout por processo –
agrupam-se todas as
operações de um mesmo
tipo de processo
4
• Layout por produto – linha de
produção ou por produto,
o material é que se move. Uma
operação imediatamente
adjacente à anterior.
Os equipamentos são disposto
de acordo com a sequência
de operações
• Layout celular – uma célula de
produção, como um conjunto de
equipamentos que executam
operações diferentes, com uma
sequência rígida, afim de permitir
o fluxo contínuo e o emprego
flexível do esforço humano por
meio de trabalho polivalente

Logística na Cadeia
de Suprimentos
Aula 5
Gestão da Produção Industrial
Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza
rodrigosouza@grupouninter.com.br
Evolução: Níveis
Técnicos de Compra
 Negociação: identificar o maior
número de fornecedores a serem
colocados em concorrência. Menor
preço, com base em avaliação
de amostras
 Certificação: desempenho
qualitativo com importância
superior ao preço e fornecedores
classificados e avaliados pelo
desempenho, conferido pela
certificação
Objetivos Básicos do
Departamento de Compras
 Obter um fluxo contínuo de
suprimentos para atendimento
da produção
 Coordenar esse fluxo de forma
que seja aplicado um investimento
mínimo para a empresa
 Comprar matérias-primas com
os menores preços, obedecendo
os critérios de qualidade
e quantidade já definidos
 Procurar uma negociação justa e
honesta das melhores negociações,
inclusive quanto às condições
de pagamento
Compras
Informações
externas
Condições
do mercado
Condições
de mão de obra
Preços e
descontos
Informação de
novos produtos
Capacidade
de produção
Disponibilidade
de transporte
2
Compras
Informações
internas
Solicitação de Compras
 É o documento que dá a
autorização para o comprador
realizar a compra
 Esta deve conter principalmente:
• o que se deve comprar
• quantidade de compra
• prazo de entrega
• local de entrega
Coleta de Preços ou Cotação
 É o registro do preço obtido da
oferta de diversos fornecedores
em relação ao material cuja
compra foi solicitada
Pedido de Compra
 É um contrato formal entre a
empresa e o fornecedor, devendo
representar fielmente todas
as condições em que foi feita
a negociação
Receitas
R$ 10 Mi
Compras
R$ 5 Mi
Outros custos
R$ 4,5 Mi
Lucro
R$ 0,5 Mi
Receitas
R$ 10 Mi
Margem de lucro
5%
Receitas
R$ 10 Mi
Compras
R$ 4,75 Mi
Outros custos
R$ 4,5 Mi
Lucro
R$ 0,75 Mi
Receitas
R$ 10 Mi
Margem de lucro
7,5%
Redução de 5%
nos custos de compras
Compras versus lucros
Aumento
de 50%
3
Principais Metas de Compras
 Comprar materiais e serviços
na quantidade certa, no tempo
certo, na qualidade adequada,
a preço competitivo e da fonte
adequada, conciliando os
interesses das partes envolvidas
Escolha de Fornecedores
Critérios econômico-financeiros
Preço
Saúde
econômica
Saúde
financeira
Condições de
pagamento
Custos
logísticos
Impostos
Critérios técnico-operacionais
Qualidade Confiabilidade
Flexibilidade
Desenvolvimento
Desempenho
entrega
Outros critérios
Tecnologia Sistema de
qualidade
Referências
de mercado
Ambientais
Indicações
 Visão tradicional
• Clientes e fornecedores =
adversários
• Ênfase principal no preço
• Contratos de curto prazo
Relacionamento
Cliente-Fornecedor
• Muitos fornecedores
• Baixa motivação para melhorias
• Excessivas atividades
de controle no processo
de fornecimento
• Pouco compartilhamento
de informações
4
 Visão atual (em evolução)
• Desenvolvimento de parcerias
com os fornecedores
• Aumento nos prazos
dos contratos
• Menor número de fornecedores
• Busca de melhorias contínuas
• Maior compartilhamento
de informações e conhecimentos
1. O que está sendo feito
para maximizar o valor
de relacionamentos com
os principais fornecedores?
Na sua empresa...
Para Refletir 2. Há uma estratégia para
aumentar a integração
com os principais fornecedores?
3. Existem desenvolvimentos
de parcerias e relacionamentos
de longo prazo?

Logística na Cadeia
de Suprimentos
Aula 6
Gestão da Produção Industrial
Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza
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Tendências da Logística
1. Gerenciando operações
logísticas na nova economia
2. Barreiras ao Supply Chain
Management
Reinventar as melhores práticas e
estruturas de negócios do Século
XX são os desafios estratégicos
para o Século XXI.
Gerenciando Operações
Logísticas na Nova Economia
A maioria dos hábitos
e das melhores
práticas de negócios
foram desenvolvidas
e aperfeiçoadas para
superar problemas e
desafios que não
existem mais...
Limitações
Tecnológicas
Falta de
Recursos
Custo da
Infraestrutura
Cadeia de Suprimentos
do Século XXI
 Vivemos em uma Renascença
 Houve mais alterações nas práticas
operacionais nos últimos dez anos
que em todos os anos desde a
Revolução Industrial
 A taxa de mudança está
aumentando cada vez mais rápido
Bases para o Sistema de Avaliação
Elementos de Competição
das Empresas
Custo
Produtividade
Qualidade
Tempo
2
Bases para o Sistema de Avaliação
Ideia central:
 os indicadores genéricos para a
logística são a somatória do
desempenho de
custo
qualidade
produtividade
tempo
de cada um dos processos logísticos
Resultado de uma Empresa
Resultado
Receita
Despesas
Custos
 Não é assim tão simples!
 Demanda investimentos
e esforços que, se
bem-sucedidos, serão
premiados com impostos
 Nem sempre é fácil
convencer a
concorrência a vender
menos...
Resultado de uma Empresa
Resultado
Receita
Despesas
Custos
 A redução de custos
e despesas não é tão
difícil
 Processos otimizados
geram menores
custos, produzindo
melhores resultados
para a empresa
Resultado de uma Empresa
Resultado
Receita
Despesas
Custos
Cada R$
economizado
em custos e
despesas é um
R$ a mais,
direto na conta
de Resultado!
 Foco em Pessoas
Habilidade pessoal é primordial
e essêncial para o sucesso
TI e demais recursos não são
suficientes
Liderança é um elemento básico
Gerenciamento de pessoas
permite gerar habilidades
Supply Chain Management é o
esforço colaborativo de membros
dos diversos canais para projetar,
implementar e administrar
processos de valor agregado, com o
objetivo de satisfazer as reais
necessidades do cliente final.
Barreiras ao Supply Chain
Management
3
 O desenvolvimento e integração
de pessoas e recursos
tecnológicos, assim como o
gerenciamento coordenado de
materiais, informações e fluxos
financeiros suportam as
integrações do Supply Chain
(Achieving World-class Supply Chain Alignment:
Benefits, Barriers & Bridges, 2001)
 Os líderes em Supply Chain:
são implacavelmente focados
no cliente
reconhecem as relações entre
empresas como críticas
focam em processos e não nas
funções
veem comunicação aberta
como obrigatório
reconhecem as pessoas como
fator decisivo
investem em TI como um
facilitador
são obcecados por medidas
de performance
 Barreiras ao Supply Chain:
cultura e estrutura
organizacional
falta de compromisso da alta
gerência
compartilhamento limitado de
informações
complexidade
relacionamento – falta de
verdade
processos, políticas e
procedimentos ‘pobres’
medidas contraproducentes
e inadequadas
falta de recursos
conflitos de alinhamentos
Maturidade
Unidade de
Negócios
4
Separação
Padronização
dos Conceitos
1
Situação
Atual
Agregar
Conhecimento
2
Outras áreas
de interesse
3
O Futuro da Logística
4
Padronização
dos Conceitos
1a Fase
Unificação dos Conceitos
Logísticos
Operações
Outros
Armazéns
Inventário
Tempos
Transporte
Estrutura
do Produto
Sistemas Pedidos
Embalagens
Custos
Logísticos
Movimentação
Interna
Agregar
Conhecimento
2a Fase
Estruturação
da Logística
Unidade de Negócios
Planejamento
Estratégico e
Corporativo
Programas
Estratégias
Volumes
Capacidades
Importação
Exportação
Operações
Sistemas
Compras
Custos
Pessoas
Equipamentos
Manutenção
Transporte
Taxas
Benefícios
Maturidade
3a Fase
Aquisição de Áreas que
Afetam a Logística
Unidade
de Negócios
Engenharia de
embalagens e meios
Desembaraço
aduaneiro
Tecnologia
da informação
Controle de
fechamento de câmbio
Transporte
Importação
direta
Separação
4a Fase
Criação de uma Unidade
de Negócios
Antes
Engenharia
Logística
Compras
Qualidade
Finanças

Logística na Cadeia
de Suprimentos
Aula 5
Gestão da Produção Industrial
Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza
rodrigosouza@grupouninter.com.br
Evolução: Níveis
Técnicos de Compra
 Negociação: identificar o maior
número de fornecedores a serem
colocados em concorrência. Menor
preço, com base em avaliação
de amostras
 Certificação: desempenho
qualitativo com importância
superior ao preço e fornecedores
classificados e avaliados pelo
desempenho, conferido pela
certificação
Objetivos Básicos do
Departamento de Compras
 Obter um fluxo contínuo de
suprimentos para atendimento
da produção
 Coordenar esse fluxo de forma
que seja aplicado um investimento
mínimo para a empresa
 Comprar matérias-primas com
os menores preços, obedecendo
os critérios de qualidade
e quantidade já definidos
 Procurar uma negociação justa e
honesta das melhores negociações,
inclusive quanto às condições
de pagamento
Compras
Informações
externas
Condições
do mercado
Condições
de mão de obra
Preços e
descontos
Informação de
novos produtos
Capacidade
de produção
Disponibilidade
de transporte
2
Compras
Informações
internas
Solicitação de Compras
 É o documento que dá a
autorização para o comprador
realizar a compra
 Esta deve conter principalmente:
• o que se deve comprar
• quantidade de compra
• prazo de entrega
• local de entrega
Coleta de Preços ou Cotação
 É o registro do preço obtido da
oferta de diversos fornecedores
em relação ao material cuja
compra foi solicitada
Pedido de Compra
 É um contrato formal entre a
empresa e o fornecedor, devendo
representar fielmente todas
as condições em que foi feita
a negociação
Receitas
R$ 10 Mi
Compras
R$ 5 Mi
Outros custos
R$ 4,5 Mi
Lucro
R$ 0,5 Mi
Receitas
R$ 10 Mi
Margem de lucro
5%
Receitas
R$ 10 Mi
Compras
R$ 4,75 Mi
Outros custos
R$ 4,5 Mi
Lucro
R$ 0,75 Mi
Receitas
R$ 10 Mi
Margem de lucro
7,5%
Redução de 5%
nos custos de compras
Compras versus lucros
Aumento
de 50%
3
Principais Metas de Compras
 Comprar materiais e serviços
na quantidade certa, no tempo
certo, na qualidade adequada,
a preço competitivo e da fonte
adequada, conciliando os
interesses das partes envolvidas
Escolha de Fornecedores
Critérios econômico-financeiros
Preço
Saúde
econômica
Saúde
financeira
Condições de
pagamento
Custos
logísticos
Impostos
Critérios técnico-operacionais
Qualidade Confiabilidade
Flexibilidade
Desenvolvimento
Desempenho
entrega
Outros critérios
Tecnologia Sistema de
qualidade
Referências
de mercado
Ambientais
Indicações
 Visão tradicional
• Clientes e fornecedores =
adversários
• Ênfase principal no preço
• Contratos de curto prazo
Relacionamento
Cliente-Fornecedor
• Muitos fornecedores
• Baixa motivação para melhorias
• Excessivas atividades
de controle no processo
de fornecimento
• Pouco compartilhamento
de informações
4
 Visão atual (em evolução)
• Desenvolvimento de parcerias
com os fornecedores
• Aumento nos prazos
dos contratos
• Menor número de fornecedores
• Busca de melhorias contínuas
• Maior compartilhamento
de informações e conhecimentos
1. O que está sendo feito
para maximizar o valor
de relacionamentos com
os principais fornecedores?
Na sua empresa...
Para Refletir 2. Há uma estratégia para
aumentar a integração
com os principais fornecedores?
3. Existem desenvolvimentos
de parcerias e relacionamentos
de longo prazo?

Logística na Cadeia
de Suprimentos
Aula 6
Gestão da Produção Industrial
Prof. Esp. Rodrigo Freitas de Souza
rodrigosouza@grupouninter.com.br
Tendências da Logística
1. Gerenciando operações
logísticas na nova economia
2. Barreiras ao Supply Chain
Management
Reinventar as melhores práticas e
estruturas de negócios do Século
XX são os desafios estratégicos
para o Século XXI.
Gerenciando Operações
Logísticas na Nova Economia
A maioria dos hábitos
e das melhores
práticas de negócios
foram desenvolvidas
e aperfeiçoadas para
superar problemas e
desafios que não
existem mais...
Limitações
Tecnológicas
Falta de
Recursos
Custo da
Infraestrutura
Cadeia de Suprimentos
do Século XXI
 Vivemos em uma Renascença
 Houve mais alterações nas práticas
operacionais nos últimos dez anos
que em todos os anos desde a
Revolução Industrial
 A taxa de mudança está
aumentando cada vez mais rápido
Bases para o Sistema de Avaliação
Elementos de Competição
das Empresas
Custo
Produtividade
Qualidade
Tempo
2
Bases para o Sistema de Avaliação
Ideia central:
 os indicadores genéricos para a
logística são a somatória do
desempenho de
custo
qualidade
produtividade
tempo
de cada um dos processos logísticos
Resultado de uma Empresa
Resultado
Receita
Despesas
Custos
 Não é assim tão simples!
 Demanda investimentos
e esforços que, se
bem-sucedidos, serão
premiados com impostos
 Nem sempre é fácil
convencer a
concorrência a vender
menos...
Resultado de uma Empresa
Resultado
Receita
Despesas
Custos
 A redução de custos
e despesas não é tão
difícil
 Processos otimizados
geram menores
custos, produzindo
melhores resultados
para a empresa
Resultado de uma Empresa
Resultado
Receita
Despesas
Custos
Cada R$
economizado
em custos e
despesas é um
R$ a mais,
direto na conta
de Resultado!
 Foco em Pessoas
Habilidade pessoal é primordial
e essêncial para o sucesso
TI e demais recursos não são
suficientes
Liderança é um elemento básico
Gerenciamento de pessoas
permite gerar habilidades
Supply Chain Management é o
esforço colaborativo de membros
dos diversos canais para projetar,
implementar e administrar
processos de valor agregado, com o
objetivo de satisfazer as reais
necessidades do cliente final.
Barreiras ao Supply Chain
Management
3
 O desenvolvimento e integração
de pessoas e recursos
tecnológicos, assim como o
gerenciamento coordenado de
materiais, informações e fluxos
financeiros suportam as
integrações do Supply Chain
(Achieving World-class Supply Chain Alignment:
Benefits, Barriers & Bridges, 2001)
 Os líderes em Supply Chain:
são implacavelmente focados
no cliente
reconhecem as relações entre
empresas como críticas
focam em processos e não nas
funções
veem comunicação aberta
como obrigatório
reconhecem as pessoas como
fator decisivo
investem em TI como um
facilitador
são obcecados por medidas
de performance
 Barreiras ao Supply Chain:
cultura e estrutura
organizacional
falta de compromisso da alta
gerência
compartilhamento limitado de
informações
complexidade
relacionamento – falta de
verdade
processos, políticas e
procedimentos ‘pobres’
medidas contraproducentes
e inadequadas
falta de recursos
conflitos de alinhamentos
Maturidade
Unidade de
Negócios
4
Separação
Padronização
dos Conceitos
1
Situação
Atual
Agregar
Conhecimento
2
Outras áreas
de interesse
3
O Futuro da Logística
4
Padronização
dos Conceitos
1a Fase
Unificação dos Conceitos
Logísticos
Operações
Outros
Armazéns
Inventário
Tempos
Transporte
Estrutura
do Produto
Sistemas Pedidos
Embalagens
Custos
Logísticos
Movimentação
Interna
Agregar
Conhecimento
2a Fase
Estruturação
da Logística
Unidade de Negócios
Planejamento
Estratégico e
Corporativo
Programas
Estratégias
Volumes
Capacidades
Importação
Exportação
Operações
Sistemas
Compras
Custos
Pessoas
Equipamentos
Manutenção
Transporte
Taxas
Benefícios
Maturidade
3a Fase
Aquisição de Áreas que
Afetam a Logística
Unidade
de Negócios
Engenharia de
embalagens e meios
Desembaraço
aduaneiro
Tecnologia
da informação
Controle de
fechamento de câmbio
Transporte
Importação
direta
Separação
4a Fase
Criação de uma Unidade
de Negócios
Antes
Engenharia
Logística
Compras
Qualidade
Finanças